什么样的职业环境适合BIM 人才的发展

廖生宵

　 来源：土木建筑工程信息技术 　什么样的职业环境适合BIM 人才的发展—对BIM 咨询团队与BIM 人才的思考 　　 近几年，BIM 急剧升温，无论设计企业、施工企业、业主还是政府都对BIM 给予非常高的评价与期待。特别是近期出台的“十二五”建筑业信息化规划，直接将BIM 列为建筑业信息化的核心技术之一，这意味着在今后五年，BIM 将获得更大的发展空间。对专业从事BIM推动的人来说，这是大好事情。很多企业都在组建BIM 团队，目前需要什么?人才，人才，人才!BIM 很热，BIM 人才抢手，但是年前笔者认识的一位在知名设计公司主管BIM 小组的建筑师在从事BIM 工作几年后毅然回头，回归建筑行业从事规划与施工图工作，与BIM 工作无关。她的体会是:目前BIM 这个领域太浮躁，从事的基本是建模与碰撞检查工作，无法体现BIM 应用的更多价值，这也意味着自我成就感降低，因此先选择回归，今后再看机会。这个事情提醒我们需要冷静思考:培养和留住BIM 人才的薪资职位等硬条件固然重要，最重要的是职业环境。什么样的职业环境适合BIM 人才的职业发展呢? 目前看来，在以BIM 为核心业务的咨询团队中，BIM 教练、BIM 项目、团队架构，这三个因素是相当重要的。　　1 要有真正懂BIM 的教练 　　是否有懂BIM 的教练式领导，这是成败的关键因素。尤其在这一两年，大家都知道了“BIM 这个东西是什么”，但是很少人知道“BIM 这个事情怎么干”，更少人知道“BIM 为什么要这么干”。如果没有教练式领导带领团队，在摸索中前行，代价是很高的。什么是真正懂BIM 的教练，这个还不好定义。但有几类人肯定不算: 　　· 只会用单一软件建模，而不会用多种软件解决问题的，不算懂BIM; 　　· 只会用模型解决单一工种问题，而不会解决多工种问题的，不算懂BIM; 　　· 只会干活，而不会带领团队的，不算教练; 　　· 只会带队干活，而不懂培养人才的，也不算教练。 　　华中科技大学BIM 工程中心最近在筹备“BIM专业在职工程硕士班”，希望培养出的学员具备在工程实践第一线的BIM 应用能力，这批人毕业后再经历2 - 3年实践工作，有望成为BIM 教练。团队成员如果没有BIM 教练的领导，其发展会遇到很大的阻碍： 　　· 技术发展: BIM 应用会涉及多个参与方，多个阶段，多个专业，因此如何根据成员的专业背景来定位其技术发展，并且其定位还能为项目所用，需要BIM 教练的巧妙定位与技术指点。 　　· 职业发展: BIM 应用还处在早期，BIM 职业人才的发展方向与社会认可都处在不明朗阶段。建筑专业有注册建筑师职称，结构专业有注册结构师职称，而BIM 缺乏相应的职称与社会定位。在这样的现状下，稳定BIM 团队成员，看清职业发展目标，不断提升成员技术能力，是BIM 咨询团队的带头人必须要承担的责任。 　　2 要有真正体现BIM 价值的项目 　　项目很重要，更重要的是有体现BIM 价值的项目。一般我们开始组建BIM 团队会找个合适的假项目先干起来，但是否有后续BIM 项目来支团队成长很关键。笔者在阁朗芙工程公司推动BIM 应用的时候，开始BIM 注入很高的热情并寄予厚望，非常希望BIM 应用能成为公司业务的一个突破口。 　　· 2007 年5 月初，公司提出BIM 战略，目标是“三个月内在公司内部推广学习REVIT，取代CAD平台”，公司制定了明确的目标和执行方案。 　　· 2007 年5 月份，公司成立“BIM 攻关小组”，由3个人组成小组学习REVIT; 同时培训其他人员;当时REVIT 软件相关资料和国内培训资源还是非常少，我们主要通过自学。 　　· 2007 年8 月份，“BIM 攻关小组”已经能做简单的建筑项目了，但是公司发现短期内学习推广REVIT 软件与实现BIM 技术应用还是有很大难度一方面是传统CAD平台生产效率高，而REVIT 平台效率短期内无法跟上生产需要，导致热情降低; 另一方面是: BIM 培训成本比较高、难度大，内部培训占用较多工作时间，导致公司在支付成本方面有些犹豫。这里面反映出一个现实原因: 培训并不产生效益，BIM 缺乏市场动力很难持久，不能为了BIM 而BIM。如果BIM 不能直接创造市场价值，BIM 团队发展就难以为继。 　　3 要有清晰而灵活的BIM 团队架构 　　分析一下前面提到的建筑师暂时告别BIM 工作而回归设计的原因，实际上是没有因材使用，没有充分尊重个人的发展意愿，这给我们一个提醒:如何进行合理的团队架构，让团队的成员尽可能立足于原来的专业与工程背景，并且有更好的发展空间?团队架构与企业的BIM 应用项目目标有关。如果企业BIM 项目非常单一，只是建模和碰撞，那需要的人才就是建模员组成的团队，而不用建筑师去干这个工作。如果是个建筑师加入BIM 团队，则需要之能力和发展预期相匹配的项目才能支撑其未来的职业空间。以上海优建咨询为例，在组建和架构未来团队的时候，我们考虑三个层次的BIM 团队架构: 教练层-中坚层-执行层。 　　· 教练层: 我本人作为公司的总经理兼任技术教练。在阁朗芙工程公司经历过两年之内从1 个人到近60 个人的迅猛发展，我深感技术培训与职业引导对团队组建的巨大作用。大家愿意在一起工作干劲十足并且充满激情，最看重的还是企业是否能够给予员工一个全新的舞台，处于创新产业的BIM 团队尤其如此。 　　· 中坚层: 利用模型进行信息应用的团队。这个层面的作用是承上启下，将来的教练层都出自这里，中坚层成员将具备一定的建筑工程行业背景，具备一定的“跨越”能力: 或跨专业，或跨行业。BIM 咨询团队要具备多样化的技能，必须有跨越建筑工程各个应用阶段的复合人才。 　　· 执行层: 创建模型的团队。这个团队学历不一定高，也许大专中专就可以。但是对不同BIM软件的掌握要熟能生巧，要求不但知道“什么软件能干什么”，还要知道“不能干什么”。这个层面的BIM 人才发展可以从软件应用的角度去拓展其技术空间。这三个层级不是行政层级，只是技术与项目分工，有的人可以跨越多个层级。比如在有的项目中我作为教练层，在某些项目中还要担当第二层，在某种情况下，我是第三层。清晰而灵活的架构让这个团队成为人人平等、相互协作、脚踏实地的团队。 　　4 结论 　　目前BIM 项目应用80% 的工作集中在建立模型，因此很多先前对BIM 抱有激情的人到后来被理想与现实之间的差距所困惑，有的人跳槽换环境，有的人回归主业。这与不适当的团队分工、以及当前BIM 应用价值点挖掘不够都有关系。不同BIM 咨询团队的服务对象与发展定位是不一样的。有的BIM 咨询团队重在BIM 培训与软件应用培训;有的BIM 咨询团队的背景是软件企业; 有的BIM 咨询团队擅长建筑可持续论证与应用; 有的BIM 咨询团队注重政府规划应用解决方案; 有的咨询团队专业做某项特定服务如工程量计算; 有的BIM 咨询团队则是是为特定对象服务( 如设计院内部团队) 的，应该来说，BIM 咨询公司对人才的需求是多样化的。例如上海优建咨询的定位在工程项目从规划-设计-建筑-运营全生命周期的BIM 应用，这意味着我们需要各个专业、各个层次的BIM 人才，甚至IT 研发人员来加入到团队中。BIM 咨询团队的建设还处在探索阶段。希望各个从事BIM 咨询的团队，包括设计企业、施工企业、建设方等形成一个良好的职业氛围。而对有志于从事BIM 职业的人才来说，应该相信“天生我材必有用”，会有一个舞台属于你! 　　参考文献 　　[2]何关培，王轶群，应宇垦等. BIM 总论，中国建筑工业出版社， 2011， ISBN: 9787112130184

民工下班

优建的软文？ 和优比啥关系？

EaBIM0000

支持看法!