建筑行业有没有“蓝海”？

一位老朋友微信留言，说他最近又读了几遍“蓝海战略”，希望我和他一起琢磨，建筑行业究竟哪些是伪需求，哪些是创新的方向。这位朋友就职于国内顶尖的建筑企业，在行业发展的思考上，花费精力颇多。

我把这个问题抛给了攀成德的同事：“建筑业有没有蓝海？”请他们不用分析，凭直觉作答。一位同事回答：“建筑业不是蓝海，也不是红海，而是血海。但细分领域或者不同时代出现的特定需求就有蓝海。”

“蓝海战略”早年是读过的，依稀记得其大致的观点是：多数领域都是“红海”，竞争激烈，同行提供的产品和服务大致差不多，最后只能拼价格，价格战最后的结局是变成“血海”，自己不好过，同行不好过。

那么企业应该怎么做？“蓝海战略”认为企业应该努力去寻找与同行的差异，通过价值创新，为客户提供更高的服务价值，寻找没有竞争的“蓝海”。

那么，建筑业有没有“蓝海”？

从整个建筑行业看，这个古老、传统的行业，似乎很难找到。发达国家，经历了几百年的市场经济，长时间的竞争迫使企业在业务模式、管理、技术方面进行升级转型，最终使行业基本成熟，企业之间形成稳定的竞争态势。

活下来的企业在自己特定的行业市场、特定的区域市场，具有一定的竞争优势。特定企业会维护自己的竞争优势，同时，也不会去别人的优势领域，这就好像非洲大草原每群狮子的领地，在一定的时间内相对稳定。所以总体上，既不是“蓝海”，也不是“血海”。

中国正处在发展的大时代，中国建筑业的竞争与国外显然不同。大争之世，企业之间互相攻城略地，彼此之间的竞争有如战争。我们看到：七大建筑央企的业务、模式正在不断趋同，很难形成战略上的明显差异；市场上，某一种业务或者业务模式一出现，模仿者迅速出现，被跟风、模仿的周期迅速缩短。

可以说，在国内，很难找到一个你能做、别人不能做的领域，也很难找到一个你长期能做，别人长期难以模仿和跟上的领域。就整体而言，在可以预计的5-10年，中国建筑行业，“蓝海”很难找到，“红海”是永恒。而且“蓝海”即使能找到，也是很小的缝隙市场，保持很短的时间。

那么，在中国建筑业市场，能否找到“蓝海”？或者介于“红海”和“蓝海”之间的“黑海”？

笔者以为，是可能的，但需得以企业的组织能力和竞争优势为前提。

第一类“黑海”是基于模式转型产生的短期蓝海。可以从三个角度去考虑：一是基于客户需求和价值的建设期价值链延伸，比如EPC；二是基于客户价值的全生命周期的综合性价比（如BOOT）；三是基于成本和客户价值的技术创新。

这三个角度，可能会产生10年或者更长时间的短期蓝海，有能力的企业，会在一段时间内，获得蓝海的红利。随着竞争者能力的不断增加，利润也会不断下降，最终变为红海。

中建三局、中建八局，在EPC模式上的强大竞争优势，为他们的业务和利润增长打开了新的大门；上海隧道股份基于全生命周期的建设、运营、管理的理念和能力，为他们赢得了市政项目BOT模式的竞争优势；金螳螂将公装业务上积累的技术、供应链、管理和团队的优势，转移到新兴的家装市场，形成了新的业务和利润增长点。

第二类黑海是在无人关注的缝隙市场，企业塑造综合优势形成蓝海。中国之大、产业之丰富，给建筑业带来了数量众多的缝隙市场。有这样一批中小建筑企业，他们规模不大，寂寂无名，但无论外部市场如何起落，他们还是过得很滋润。他们活在一个很小的缝隙市场，以客户需求为目标、借鉴同行的技术，不断提升服务的综合性价比。

广东云浮有一家建筑企业，专注于规模化养殖场建筑工程业务，将研发、设计、工程建筑、服务融于一体，为养殖行业提供高品质、高效率的畜牧养殖房舍工程。他们做不了超级工程，进不了排行榜、得不了鲁班奖、大领导也不会为他们的工程剪彩，属于建筑业里没有风采的无名之辈，却活在一个有小利基的“蓝海”市场。中国建筑业，存在大量这样的缝隙“蓝海”市场。

眼下，中国正处在从“高速度增长”向“高质量发展”转型的关键阶段，转型的中国，既给建筑业带来了新的机会，也给建筑企业带来了观念和能力转型的巨大挑战。建筑行业既有模式、既有业务的市场开始萎缩，大多数企业都在既有市场血拼，使既有市场从“红海”变为“血海”。

建筑企业需要从全新的角度，看待未来的建筑业市场，新模式、新业务带来了新的市场机会，这些市场是目前建筑业的新蓝海，这片蓝海，属于那些快速改变观念和快速建设能力的新建筑企业。