数字化转型，将如何赋能工程项目？

一位中建系统的领导曾这样说：“河南BIM应用要看科建！”这对于一家一级资质的民营施工企业而言无疑是极大的褒奖。当然，这样的评价并非空穴来风，在近两年的BIM大赛和行业会议中，河南科建的项目确实获得了业界更多的关注。对此，广联达新建造特别对河南科建的项目经理张建保先生进行了一次专访，让我们更好地了解其项目是如何应用数字化技术的。

随着大时代的变迁，我国建筑业已经从粗放式的增长转向集约型的发展形态，为了更好地完成企业的经营指标，企业就会向项目要效益。作为多年的项目经理，您认为与传统项目管理相比，数字化技术的应用是否提升了项目的管理水平，实现项目“降本增效”？

张建保：

的确，目前施工企业面临的竞争压力是空前的。随着市场需求的降低和竞争的日益激烈，施工企业更需要向集约化经营迈进，我们科建也不例外。作为项目经理，这些年我也是跟着公司发展的步伐不断进步，也切身地感受到公司对每个项目管理的重视程度愈发提升，给我的工作提出了更多的要求和更大的挑战。当然，公司也为项目上提供了很多技术上的支持，特别是以BIM为核心的数字化技术应用，很大程度上提升了项目的管理水平，进而实现项目的降本增效。

谈到提升项目管理水平，首先要找到项目上的管理问题，以我参与的项目为例，大部分都会面临“流水的项目流水的兵”这种情况，项目上的管理人员很多是新人，在管理团队上会遇到各类困难，同时管理人员的管理能力也参差不齐。这些因素都会直接影响项目的正常管理。对此，我们借用了公司提供的数字化应用平台，在很大程度上让管理流程更加可控，保证项目的正常进展。

此外，数字化的应用还在一定程度上提升了各级管理人员的工作效率，帮他们节省更多的时间用于更细致的管理。以安全巡检为例，当发现施工现场有安全隐患时，安全员需要跑回办公室写一份整改通知，还要安排资料员去收发，流程和占用的时间都比较长。现在应用了BIM新生产的安全模块，用手机拍一张现场照片，把隐患部位和问题标清楚，就可以自动生成整改单，整改人实时接到通知就能准确地找到隐患位置快速进行整改。而且，系统对问题的整改时间也有记录，在规定时间内改好后由复查人员验收通过后方可结案。这样做很好地提高了隐患整改的效率，规范了安全隐患的管理流程。

同时，由于信息都能在平台上真实地记录下来，也避免了口头告知可能会带来的扯皮现象。当然，这对于公司了解项目情况也是很有帮助的。过去，公司安全部、工程部到现场进行巡检，但是时间和精力都相对有限，更多的管理还是依赖于现场的管理人员。通过对管理内容、流程的规范，公司和项目统一了工作习惯，大大地提升了管理效率和管理质量。

在您看来，项目的标准化水平是不是评价项目管理能力的主要方面？是否可以通过数字化技术提升项目的标准化水平以及更好地落实原有的标准化规范？请您举例说明。

张建保：

首先，管理的标准化对于项目而言尤为重要。当项目团队中的管理人员更换时，补进来的人员可以快速地了解项目的管理水平，熟悉了标准就可以更快地适应岗位，因为岗位的工作内容和要求是一样的。当然，数字化的应用有助于提升项目的标准化水平，对此我主要总结两个层面：一是在项目的实践过程中，通过数字化技术的应用，为企业积累并总结相关经验，进而指导更多的项目；二是通过数字化技术的应用，提升管理内容和管理流程的标准化水平，保证项目的管理效果不会因为管理人员的变化造成管理水平的下降。这两方面都在很大程度上提升了项目的管理水平。

以我们科建为例，2019年新开工的4个项目全部应用了BIM技术，在提升标准化管理方面效果还是非常明显的。尤其是质量方面，可以通过平台将公司标准化的内容有效地传递给一线作业人员，并且按照要求进行管理。同时，管理人员在应用BIM平台的过程中，也能够更好地了解、掌握、应用、认可标准化管理内容，给团队梳理持续学习和成长的理念。从公司层面上，通过系统上的数据也可以部分地反映哪个项目在管理方面的执行力更强，管理得更加全面。公司还可以在劳动力组织、物料等方面给予类似项目更加准确的借鉴，这些对公司来讲都是非常大的价值。

有很多企业谈到数字化都认可价值，但在真正落实的过程中却都面临着种种阻碍。根据您的了解，在项目上推行数字化技术过程中面对的主要阻碍有哪些？对此，您在项目上是如何解决的？

张建保：

对于任何人来说，接受新事物都需要一个过程，包括我自己在接触数字化应用前期也会存在顾虑。所以刚一开始在项目上推行数字化时确实面临一些阻力，这些阻力主要集中在两个方面：

第一是学习成本问题，项目上的人员每天的工作任务本来就很多，应用数字化初期，大家首先要学会系统的应用，即便操作流程不是很复杂，但还是需要一个熟悉的过程，特别是对于年纪相对偏大、文化程度不高的作业人员，更是阻力重重。在我负责的一个项目上就出现过这样的情况，有一位从公司成立就在公司的老员工，业务能力还是很不错的，而且对公司的忠诚度也比较高，就是文化水平不高，是初中文化程度，这也造成了他在学习新技术应用方面比较慢。其他几栋楼的管理人员都能利用平台正常工作了，他却还不能很好地适应。后来我问他是什么原因，才发现他平时连智能手机都玩不转，接受应用软件的确存在困难。于是我就委派一个年轻人在工作过程中协助他学习，有人帮助后效果大有改观。大概用了一个月的时间，团队所有人员就都能接受并愿意开始使用了。

第二是信息透明问题，在项目的建设过程中，总会出现一些问题，但从现场管理人员的角度，这些问题特别是质量安全方面的问题是不愿意让项目领导以及公司领导知道的，而数字化平台会将这些信息直接触达到领导层，这就导致现场管理人员的抵触情绪。对此，我们是通过评比的方式让现场人员用起来的，数据上传得越多，问题就解决得越及时有效，对于管理人员的评价就会越高。这种方式很好地激发了现场作业人员的应用积极性，同时还成为了公司相对客观的评价人员工作情况的方式之一。

对于项目经理而言，在项目上推行数字化技术都会涉及到成本的投入问题，包括购买软硬件的经济成本、人员的培训成本、推行所需要的时间成本，等等。对于投入产出比方面，您是如何看待的？

张建保：

关于投入产出方面的问题，我的看法是要权衡成本和价值的关系。通过一段时间的实践，我切实的感受到了数字化应用所产生的价值，这些价值大部分集中在提升管理水平方面。对于管理水平提升多少的确不好量化，所以单纯从经济角度对比投入和产出，显然是不合理的。那么如何评价，我认为就是出资方是否认可，就像买衣服，有几百元的也有上万的，只要需要就是对价值的认可。作为项目经理，我非常认可数字化技术应用所带来的价值，其价值主要集中在提升了团队的管理能力方面。

以一个项目为例，项目的管理团队组建后，新员工在团队的比例占到了70%以上。新入职的人员在入职以后，对公司的工作流程、工作要求不够熟悉，同时新员工在下达管理命令时也会遇到作业人员不配合的情况，这都会在很大程度上影响管理效率。应用了BIM5D新生产平台，刚入职的管理人员可以很快地了解公司的要求，并按照要求管理作业人员。当出现有作业人员不积极配合整改的情况，通过平台可以让各级领导看到，这样就能很好地约束作业人员按要求执行，同时也提升了管理人员的工作效率，让他们有更多的精力将项目管理得更好。

此外，从各级管理人员能力培养的角度，数字化平台的应用同样带来了很大价值。通过BIM、智慧工地等技术的应用，项目上管理团队在方案策划能力、学习能力、创新创优能力等方面都有大幅度的提升。我在与管理人员聊天的时候能够感受到，他们也很愿意学习新的技术，特别是毕业不久的年轻人，通过公司的培训和实践经验拿到资格证书时，他们会感到非常喜悦。虽然学习过程中需要付出很多的努力，但是提升了自己在行业中的竞争力，同时也提升了自身的价值。

项目在推行数字化应用的过程中，应如何与公司进行联动，达到更好的效果？未来，更多的项目数字化落地将给企业带来哪些方面的价值？

张建保：

对于施工企业而言，项目是企业利润来源的核心，也是数字化应用的实施主体，所以在项目上推行数字化应用，是提升企业经营能力的关键因素。当然，项目的数字化应用需要得到公司的支持，以我们科建为例，主要集中在三个方面：

一是需要公司提供有效的机制保障。行业中普遍认为施工企业的数字化转型是“一把手工程”，要有领导的认可和推行的决心才能真正落地，对此我深有感触。我们企业的领导层对利用数字化技术实现管理水平升级非常认可，并配套以一系列的机制保证了数字化应用在项目上的落地，比如专门给项目规定应用要求，以及合理的奖惩制度等，这都为项目顺利推行数字化应用提供了有效支撑。

二是需要公司为项目数字化工作的开展提供培训。以BIM应用为例，项目上的人员在刚接触BIM应用时可以说是无从下手，大家或多或少的都听过BIM，但真正能为项目带来哪些具体的价值是不清晰的，更不要说如何用了。对此，公司为项目上的相关人员分节奏地提供了专业、系统的培训，为人员在学习技术提供了大力的支持。同时，公司还建立了内部的BIM资格任职体系，员工通过考试可以取得BIM资格证书，这也很好地为内部人员建立了BIM能力的评价标准。

三是需要公司提供可借鉴的应用方法。以我负责的项目为例，在应用BIM之前，我会让项目各级管理人员先与有过项目经验的班子人员进行沟通交流，更加具体地了解BIM应用能给自己的岗位带来哪些价值。这样做主要有两方面好处，一方面可以让各岗位人员更容易接受BIM；另一方面可以借鉴之前项目的经验，有助于在应用过程中少走歪路。

与此同时，项目的应用成果也可以反作用于公司，为公司包括经营管理、流程标准、工艺工法的沉淀提供数据支撑，为实现企业的集约化发展带来重要价值。