绿色施工、BIM 技术引领的建筑行业的未来

　　沟通问题。 语言不通是沟通的最大障碍， 也是“走出去” 面临的最大冲击。这里指的主要是官方语言不是英语的国家，这些国家大多数是曾经的殖民地国家，一般有 2 种以上官方语言，再加上当地语言就达到 3 种之多。

　　试想一个项目在推进过程中同时使用 3 种及以上语言沟通时，会是一个什么样的场景？不同国家的宗教信仰、习俗禁忌，业主、监理的意图需求，作为承建方想要表达的想法传递的信息都需要通过第三方媒介进行转达。在信息传递过程中，由于各方理解偏差造成的误会损失不可避免，这也是严重制约运作效率的主要原因。

“走下去”的必要条件

　　组织机构设置。 项目部是施工企业管理层级的基本单位，也是检验各项管理实践效果和效益产出的综合载体。它的管理职能主要是单一的个体项目施工组织，没有市场经营职能。 施工企业差异化市场开拓很难在一个地区短期内连续承接项目， 新老项目间隔时间较长或区域跨度较大， 仅仅依靠独立的项目部只能在理论上满足日常各项管理工作，不能在地区市场层面做好生产经营和资源优化配置，缺少经营管理主体。 在较为成熟的市场设置地区经理部 （ 大项目部 ） 有利于施工企业拓展区域经营、 强化日常管控、优化资源配置， 加强精细化管理。

　　体系建设完善。 在强化职能设地区经理部 （ 大项目部 ） 的基础上，想要进一步抓好各项管理工作提升管理水平，完善的体系建设尤为重要。业务口和人员是体系建设的两个主要方面，也是各项管理工作的基础抓手。 业务口设置， 要按地区发展实际分阶段分步骤参照企业内控机构设置，形成专业配套垂直对接关系，强化日常各项工作管控。

　　人员是体系建设完善的基础， 也是非常关键的管理要素。 对人员的要求有两个方面：一是专业背景。 知识结构与日常业务管理息息相关； 二是梯队建设。要建立长期的人才培养计划切实做好人才储备。

　　制度流程重建。 本土化的管理模式显然不适合海外项目的各项管理工作，施工企业需要因地制宜地制定符合地区实际可操作性强的制度流程。一方面，要满足日常各项管理工作和企业总部的内控对接； 一方面，是基于当地实际有针对性制定的各项管理制度和工作流程， 需要强调的是这些制度流程和企业总部职能部门密切相关， 需要共同贯彻执行。 

　　制度流程的重建主要集中在资源计划环节， 包括劳动力计划、 物资设备计划、 资金使用计划、 技术服务计划等，它的实际意义在于前后方以资源为要素建立高效沟通模式， 简化流程提高工作效率。

　　产品结构调整。 市场是决定施工企业优化产品结构的关键因素， 也是衡量各项管理工作成效的出发点和落脚点。海外市场由于其地区发展模式、 总量规模、竞争格局、顾客需求、效益目标的差别， 在一定程度上促使施工企业必须根据不同市场实际对产品结构进行调整，不断提升应对市场变化能力。