中建三局一公司副总经理、北方公司总经理 陈卫国

 

　　笔者所在区域分公司（以下简称“分公司”）2006年的经营额、产值和效益分别为2.7亿元、1.8亿元 和-1658万元，到2010年，以上三项经济指标分别达到37.5亿元、14.2亿元和4300万元，年均增幅分别为137%、68%和215%，实现了大跨越。分公司从当年的一百余名管理人员发展成为拥有五百余名管理人员，工程遍及“三省六市”的支柱型区域公司。这一切都得益于流程化、信息化工作的推进。
　　北方公司近几年从亏损到盈利，规模和效益都上了几个台阶，与此同时，在管理上也经历了文化建设、流程梳理、机构调整、信息化建设逐步推进的四个阶段。

　　但凡困难的单位几乎都面临企业风气差、员工士气低、项目亏损严重、市场逐步萎缩、资金极度紧张的局面，当初的北京分公司在此之外还多了市场集中度低、管理跨度大、人员过于年轻、管理基础差的问题。为了适应发展需要，破解发展难题，在公司指导下一步步应用流程化和信息化去解决这些问题。

 

　　2006年时分公司的情况十分混乱，从领导到职工都背负了极大的精神压力，扭亏成为北京分公司班子的首要任务。企业的亏损是人心的亏损，改变亏损企业的风气十分重要。分公司将改变风气、树立正气放在企业治理的首位。经过一年不惜矫枉过正的整顿，倡导建立了“公平、公正、公开”的决策机制，营造了“盈利光荣、亏损可耻”的文化氛围，为分公司振兴打下了基础。

 

　　分公司要发展，企业要壮大，还得依靠精细化的管理提高盈利能力。当时同在北京地区，其他同级别公司人均利润有10万元以上，我们不足3万元；同是公司内部，一样的制度，兄弟单位的效益达到几千万以上，而我们还在亏损的边缘，面对巨大的管理差距，我们反复思索如何才能改变现状。反复地对比北方和南方，发现南方发展得好，企业的风气和氛围是一个重要的方面，另一方面制度执行者的能力和经验也至关重要。同样的制度，管理基础好的分公司，管理团队中潜移默化的行为准则和经验极大的影响着执行效果。相反，在管理基础薄弱的分公司，制度得不到执行或执行不到位。例如在珠海每个项目都主动地开展月度成本分析，起初北京项目就做不到，为了扭转只干不算的陋习，分公司不惜撤换了几个项目经理，我们坚持参加每个项目月度成本分析会，几个月后虽然很快成本意识提高，但是发现了更棘手的问题，项目管理人员没有接受过培训，无法完成很多基础工作。例如如何确定收入，如何保证收支匹配，如何盘点大宗材料，项目上就没有几个人会，分公司领导必须亲自每个项目去培训和辅导。其它单位搞总分包模式的项目比较成功，过程中也出现过一些问题，通过总结，都有了系统的解决办法，并在此基础上形成了项目管理手册，在全公司范围规范了几种管理模式。北京分公司也做了一批总分包模式的项目，结果项目全面陷入亏损，现场基本失控。究其原因，有在一个项目上一半搞总分包模式一半搞自营模式的，有一次经营就亏损了将总分包模式作为转移亏损的手段的，也有是因为分包选择不当无能力履约的。总之管理团队太缺乏经验导致管理失误，对项目管理手册的理解和执行都存在很大问题。从这些事例看出我们的管理团队太弱，给企业发展带来很大的障碍。要发展，就必须拥有具备素质的管理团队。客观上，从公司引进太多人才不可能实现，我们就必须找到一个办法能快速、全面改善员工工作能力，让他们不出大错、少出错，并能逐步培养出一支高素质的管理团队。

 

　　2006年底，北京分公司承接了某饭店项目，上级非常重视，希望能够通过该项目的建设提高精细化管理水平。为了实现这个目标，大量分析总结了以往纠纷和诉讼的案例，借鉴兄弟单位好的经验，以项目的成本管理为主线，制定了临建管理、管理费管理、零星材料管理、劳务人工费管理、大宗材料的验收、盘点等一系列的表格，让基层人员作为工具模块去使用。同时，为了进一步倡导廉洁文化、改善风气，开始初步引入了流程的概念，将入围单位选择、开标会的组织、评标报告评审等重要环节细化成若干个规定动作，形成了严密的招标管理的工作流程。通过综合的治理项目不仅获得了长城杯金奖，还取得了较好的效益，去年该项目荣获了中建杰出项目管理大奖。

　　为了将该项目的管理经验复制到所有项目，并将这种管理办法从成本管理应用到其他系统中，2008年初开始向全体管理人员发放《执行就是走流程》和《管理就是管行为》两本书，在分公司引入了流程化管理的概念。经过近半年的努力，分公司组织各专业部门重新整理了一系列的管理规定，并为核心的管理规定制定了详细的工作流程，在材料、劳务和商务三个系统编制了管理流程手册。同年，公司为了达到“两消灭”的目标，开始全面引入流程化管理，组建流程小组，引入流程顾问团队，以北京分公司为调研样本，编写了流程手册并全面推行，有效地实现了公司管理智慧在分公司间复制，为解决区域发展不平衡奠定了管理基础。随着流程管理的推进，分公司企业层面的管理更加规范和标准，部门管理能力的系统性得到了很大的改善，管理能力上了一个台阶，同时对项目的掌控力度大大加强，精细化管理使得一批项目都取得了不错的经济效益，分公司彻底消灭了项目亏损，开始了规模和效益的快速增长。

 

　　2009年，随着流程化推进，分公司管理效果明显好转，市场营销有了新突破。但分公司项目经理不足十个，总人数才200左右，规模发展缺乏支撑。为了将资源向市场发展好和管理规范的区域流动，公司启动了全司范围的区域整合。整合了郑州分公司后的北方公司，人员达到500多人，产值增长了三倍以上，人均产值和人均利润分别倍增，资源利用率大幅提高。整合后，就构建什么样的组织机构，在分公司曾经引发了激烈的讨论。原有的组织结构的形成是原生态的，由项目为单位在市场中自然发展而来，高度的授权，机制的灵活，为公司规模发展和全国性的布局起到了突出的贡献，与此同时，又带来了管理的多样化，为管理标准化带来困难，局部管理不善的结果时有发生，尤其是以效益来衡量发展质量时，这种结构形式的绩效不会太高。在公司的要求下，结合北方公司的特点，我们尝试建立了扁平化的组织机构，以“大总部，精经理部，强项目”的原则开展了组织变革，以北京为总部机关，成立了天津、沈阳、郑州经理部，特别的是将经理部定位为总部的延伸，协助总部实施项目管理、开展市场经营。改变了传统的授权形式，按流程化需要建立了一个相对扁平化的授权体系。

　　2010年，新的组织形式运行并不如预期中的顺利，大跨度的管理、复杂的授权以及整合后的文化差异，给北方公司带来了严峻考验。北方公司的项目分布在五个城市，管理层疲于奔命。一个纸质版的流程走下来，几经传真，几经扫描，历时半个月，最后还可能不知去向，流程效率损失严重，项目怨声载道。分公司对经理部授权太大，经理部机构就必须大而全，否则管理不到位，如果授权太小，项目就得不到有效的支撑，区域公司和经理部就责权利分配反复调整、纷争不断。项目经理们普遍存在“要我干就别管过程只看结果”的思想，陈旧的管理习惯抵制流程的执行。多种矛盾集中尖锐的体现出来，引发了分公司管理团队的思想动摇，核心团队中也出现了很大的分歧：是流程有问题还是组织有问题？这样的管理要求是否太超前了？为解决这些问题，公司董事长多次深入北方公司各经理部调研，了解到管理幅度客观上制约了流程化和扁平化。通过与公司流程组和顾问团队的研讨意识到，标准化的管理要继续下去，必须有更先进的技术手段支持，通过信息化扩大有效管理幅度的需求显得重要而急迫。2011年，区域公司克服了大量困难，在所有新开项目上应用了公司基于标准化、流程化的管理体系开发的综合管理信息系统，并配套了视频会议系统、OA系统和项目远程监控系统，向标准化、信息化迈出了关键的一步。

 

　　信息化的推进的确不是一件容易的事，应该说是北方公司全体员工改变落后面貌的决心，对胜利的渴望，支撑着分公司流程化、信息化上坚持下来。在实施流程化和信息化的过程中，我们也经历了一个痛苦蜕变的过程。过程中也想了很多办法，采取了很多手段去推进：

　　推进之初首先是统一思想。人的思想的改变是管理变革中最关键的因素。在初期，分公司班子成员对流程化、和信息化的认识也存在很大的差异，尤其分公司整合后，人员经历不尽相同。为了解决他们的思想问题，分公司给机关中层干部和班子成员举行专题培训班，讲解流程化、基于流程的组织以及信息化的基本知识，以及这些管理手段对分公司管理的现实意义。通过反复地强调，分公司的所有部门以上领导都熟练掌握了流程和信息系统。

　　推行中，坚持分专业系统推进。分公司信息技术部门只提供软硬件建设、监督、检查，培训、指导、应用率的提升都由各专业部门自行完成。在部门推进中尤其强调与实际工作同步，避免造成“两张皮”。我们开发的系统不仅仅是一个记录备份工具，还是一个功能强大的操作软件，一定要达到与实际同步，避免后补流程。例如材料开标定标的流程，基层开标后就要马上发起流程，各级将意见通过审批表达出来，一级级综合意见最后定标，而不要形成系统外形成了意见再上流程走一遍。否则，决策层失去对流程运行的控制，尤其一些不可逆转的就会造成损失，或者会形成两遍流程，极大降低效率。

　　在分系统推进的同时，通过紧把财务支付关口，促进系统联动。我们的整个核心业务的流程还是比较长的，起初设计的系统是步步关联的，如果系统配合不好，流程就启动不了。例如市场部合同不录入，项目招标等工作就没法开展，项管部劳务合同不录入，分包结算就办不了，合约部不及时结算，资金计划和分配就不准确，所有的压力最后都在付款流程上。协调好实际工作和信息化推进的关系，需要承受很大的压力，同时还要兼顾生产实际。在推进中，我们的财务负责人在系统联动上起了十分关键的作用。

　　推进中，注重培育与流程化、信息化相适应的管理习惯。新的管控手段，信息的传递方式有一些变化，必然要改变传统的工作习惯，管理者要多引导团队总结。例如流程审批，纸质版时，部门经理必须逐一签字审批，接受信息是被动的。信息化后的流程在经理部完成了，分公司部门就需要主动上系统去监督流程执行情况和工作质量，信息的获取是主动。这就需要部门加强主动收集、统计、分析信息，达到对项目管控和提供决策咨询。目前，很多流程并没有在系统中有项目经理审批，我们就要求在附件中提供项目经理审批意见，同时要求项目建立流程发起审批制度。

　　推进中，要根据自身的情况不断优化和强化流程运行。从分公司推进情况看，系统硬件环境和软件问题都得到了很好的解决，饱受煎熬的时间已经过去。目前很多问题并不是信息化的问题，而是流程化、标准化还有待提高。项目抱怨最多是项目突发事件处理不及时，例如项目要紧急采购一批材料，从分包引进到开标、合同评审，招标流程走一遍要半个月时间，如果走紧急采购就很快，一周就能完成。分公司通过OA系统开辟了议标和紧急采购审批流程后，就很好的解决了这个问题。

　　推进中，一定要提高工作标准。走流程是建立在工作标准化的基础上的，基层员工的工作标准高低极大影响信息化效率。在实际工作中，流程可以随时中止、退回、修改，系统中并考虑到安全性的问题，很多流程要到决策层才能退回或修改，一旦基层提交的资料有错误，要决策层将流程退回后才能再发起。例如，资金分配计划编制时有漏项，既无法发起支付申请，工期紧急时会造成严重后果，否则就只能二次分配。一年多来，围绕这个主题，分公司党工团结合创先争优开展了很多活动，为流程化、信息化的顺利推进起到了决定性的作用。2010年，分公司就开展了“员工素质教育工程”，动员员工提高工作标准，第一阶段开展了“标准高于一切”的宣传活动，目前进入第二阶段“真心爱岗，诚实尽责”，分公司为项目各岗位制定了详细的工作标准，定期评比考核。

 

　　在区域公司，有我们几年扎实的流程基础， 信息系统上线以来，信息化进展十分顺利。系统的先进不仅得到使用者的普遍赞扬，还给各级领导和专家留下了深刻的印象。回顾过去，今天实现的管理效果并不完全是预先设定好的，而是在企业发展中为解决问题而逐步发展、不断总结产生的，是完完全全为适应企业发展的现实需要孕育而成的。虽然信息化运行的时间还不算很长，几年来彷徨犹豫、饱受煎熬的变革之路曙光初现，区域公司的管理显得更加规范和有序，管理团队终于体验到了信息化带来的管理畅快。我们主要有以下几点体会和感受：

　　1、信息系统提供了一个细致入微的授权体系。大家都知道我们建立了一个相对扁平的组织结构，信息系统为新的组织形式解决了两个核心难题，一是行政领导和专业系统领导决策权分配问题，目前很多日常业务就由系统决策，少数资源管理的关键流程如招标流程、资金分配流程才由行政领导决策，信息化后，尽管有些流程不经过行政领导，但也不影响行政领导掌握情况。某种程度上，解放了行政领导的部分精力，更多的投放到增值的业务活动中去。二是经理部和分公司决策权分配问题，没有信息化的快捷，要集中就必须分公司决策，要效率就得由经理部决策，这就产生了“一管就死，一放就乱”的现象，有了信息化，可以偏向由经理部决策，分公司决策层能及时确认经理部的决策结果，偶有不同意见，也能及时沟通解决，只要形成了默契和习惯，分公司和经理部两级机关就可以实现无缝对接，协同工作。下一步可以更偏向项目经理部决策，最大限度地发挥管理资源的效用。

　　2、实现了对项目的远程监控，提高了对现场管理的关注度。系统上有了准确、全面的各种信息，分公司通过系统采集数据，就能够对项目收入、成本、利润进行精确计算。甚至材料盘点更加简单而真实，只需要核对现场库存，其他数据都能从系统获取。通过系统中计划管理的功能，分公司提高了对项目工期管理的力度，提高了项目计划的严肃性，可以及时预警工期风险，采取措施纠正偏差。现在，分公司到项目现场的检查，从以前综合性的检查逐步转变为施工现场的专项检查，着重查实体质量、查安全和核实基层员工工作记录，其它工作要么通过系统已经规范了，要么不再需要到现场处理。

　　3、员工自觉严格执行流程，减少了企业风险。系统在业务流程间设置了很多关联，例如不在合格分包名册不能投标，没有三家以上不能开标，没有合同不能结算，没有计划不能分配，没有分配不能支付等等。开始使用信息系统后，员工普遍反映约束太多，不太适应。短时间来看，增加了一些管理难度，从长远来看，这些我们日常工作中需要反复强调，定期治理的不规范行为将逐步减少，信息系统上只能严格执行流程，少了一些变通和灵活，也减少了企业管理风险。有人说，我们现在不用贯标了，工作能干下去，体系运行就一定良好。

 

　　经过五年的努力，我们终于迎来了信息化。信息化已经成为增强企业管理水平，促进企业促进企业发展的强劲动力，以不可阻挡的趋势成为未来发展的方向，公司、分公司的发展更是离不开信息化这个新形势下的管理手段，我们也已走在了行业的前列。我们在收获的同时也深知，要实现标准化和扁平化管理，在现代化企业建设上取得成绩，还需要坚持不懈的努力。我们更加坚信三局一公司 “敢为天下先，永远争第一”的企业精神一定会激励我们在信息化建设上再创辉煌。