读懂时尚，才能穿上三维协同设计的"时装" ——对话华东勘测设计研究院IT总监王金 ...

        2013年，国家工业和信息化部推出了首批218家“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”，中国水电顾问集团华东勘测设计研究院作为唯一一家设计院名列其中。从2003年至今，华东院的营业额增长了7倍，这是了不起的成就。这些成绩背后自然有着诸多的成功因素，而三维协同设计技术的应用与推广无疑是其中最关键的成功因素之一。该院IT总监、副总工程师王金锋认为：“3D很时尚，大家都想赶这个时髦。但三维协同设计就像一件时装，我们不能看人家穿也就跟着穿。要看懂时装，才能穿上合身合适的时装，否则就会不伦不类。”

        问：王总，能否谈谈贵院是如何穿上三维协同设计这件时装的？

        王金锋：对时尚的冲动往往源自对传统的摒弃。我们地处华东，生活成本和工作成本都很高。我们从事的是水电设计工作，可是我们又远离水电资源丰富的西北和西南地区。我们既没有水电资源的区域优势，也远离政府和投资方。在这种情况下，华东院要发展成为国际性工程公司，应该如何向业主和政府体现我们的优势？于是华东院提出了服务和效率这两个策略。第一，我们提供差异化的服务，更高水准的服务。第二，我们要以更高的效率来提供这种服务，而更核心的是技术手段。如果我们的技术手段不一样，服务更好，效率更高，有哪个业主和政府不喜欢？因此，我们就把三维协同设计和数字化服务作为华东院战略提升的重要组成部分。

        华东院在2003年基本完成了企业信息化建设之后，在2004年成立了三维工作小组。我们走向工程数字化有两个原因,一是发展的需要和市场的倒逼，二是基于院高层领导对整个工程技术发展方向的把握。他们清楚地认识到信息技术对国民经济建设以及工程设计与建造领域发展的重要性。谁掌握这个制高点，谁就掌握了市场主动权。

        华东院的两任院长对于我们院的发展起着举足轻重的关键作用，他们是思想家和开拓者。张为民同志从2000年起当了9年的院长，思想非常开放，他对企业发展做了非常深刻的战略思考，构建了企业管理战略，推进了企业文化建设和技术创新。另外一位就是我们的现任院长张春生同志，他当时是副院长兼总工程师，主管科技进步和信息化工作。如果没有对企业管理及信息化战略做过深刻的研究和思考，而更多地根据自己的工作习惯或者对某一业务的认知来思考和制定企业的信息化和数字化发展战略，将会是另一个结果。

        我们的大规模信息化建设是从2000年开始。在全院发展战略规划指引下，在当时的副院长兼总工张春生的直接领导下，我们研究起草了从十五到十二五的信息化和数字化发展战略规划。从十一五的规划中开始用大量的篇幅提出了华东院要具有工程数字化和三维协同设计的能力，而在十二五规划中则明确提出了华东院要实现工程项目全生命周期管理服务的理念。

        问：当华东院画好三维协同设计与数字化服务的蓝图之后，在实施过程中遇到了哪些障碍，又是如何突破的？

        王金锋：三维协同设计推进的关键就和当初我们的企业管理信息化进程一样，整个企业的管理、设计手段与设计流程都需要变革。过去是一人或者一个专业单独搞设计，现在则必须大家在一个模型上协同工作。你会发现，我们传统的设计生产管理形式与目前所推进的数字化和三维设计的模式有很多不适应。上层建筑不改变，技术人员怎么办？我想我们搞企业管理信息化搞了很多年，刚开始也怕、也难，但不是成功了吗？现在搞三维设计，有什么好怕的？

        但说来容易做来难。在这个过程中，首先单位的领导人自己要有对三维数字化技术的能力把握度，否则就会感到心里空前的没底和慌张。我们的生产不管怎么样目前还很好，用三维以后，全部都变了，万一项目或者生产组织出了问题，谁承担这个责任？领导一着慌，项目经理、设总、部门主任、设计团队负责人都会对三维协同和数字化的能力产生动摇，甚至会反问我们干吗要干这件事？

        改变一个数千人大型设计企业的传统设计手段和生产管理规则，院领导本人不仅要有管理上和新技术上的适应能力，还要有勇气、有智慧、有决断。在这关头，张春生院长起了决定性的作用，他技术精通、熟悉生产、善于管理，及时从生产组织形式和设计流程管理以及协同流程再造等方面做出了正确的决定。他花了近20天时间，亲自从头到尾全程组织了华东院历史上第一次的、数十人规模的、各专业集中的三维协同设计，成功完成了雅砻江流域的大型水电站锦屏电站的三维数字化设计，开创了华东院三维协同设计在大型水电站设计生产中应用的先河，并在此过程中初步整理制定出华东院主要的三维协同设计管理流程。 数字工程中心则根据院三维协同设计管理流程提出三维协同设计平台的技术优化整合方案，以缩短管理链条，优化管理流程。因为生产管理链条越长，程序越没法编。所以每一个部门都要把自己的工作流程重新梳理，而且梳理过的流程要经过生产管理体系的评审并公开发布到网上，及时形成新的三维协同设计生产管理体系。

        问：贵公司在三维实践中有哪些成功经验？

        王金锋：我们先策划，不蛮干,先想好如何解决可能做不成的那些问题。比如设计双轨制，先给大型水电项目经理们安排三维设计助理，减轻他们的工作压力和精神压力。你有助手，你不用画三维。科技信息部和数字工程中心还制定了一整套的三维设计软件二次开发计划，及时解决国外三维设计软件最后一公里问题。

        接着你会发现，三维协同设计不是一个专业，也不是一个部门能完成的，它一定是全院设计生产平台的变更。如果设计生产平台要发生变更，随后就会需要整个三维设计工具的完整化。所以要全专业参与，工程全阶段和全过程使用三维，这就是我们提出的“三全”。

        三维协同设计最好从项目的一开始就进行，如果从进程中做进去，反而会增加很多时间和成本。如果项目的预可、可研、技施设计三个阶段全部三维设计，这样全过程的三维设计从工程项目开始贯穿到建造和运维，全生命周期管理所需要的相关数据和资料就自然而然产生出来了。

        我们在实践过程中，总结和发现了工程三维协同设计的“三个一”原则，就是必须坚持“一个设计平台、一个设计模型、一个数据架构”。如果你不在一个设计平台上做，各家公司什么三维软件都放进去，就不可能形成一个属性真正融合一体的三维信息模型；如果各个专业不是在一个三维模型上同时进行三维设计，那么这个模型是不可能完整和准确的；如果不在一个统一的数据架构底下，这个模型是不能真正准确发布的，剖切出来的图纸也是不能够使用的。“三个一”和“三个全”是华东院整体信息化、数字化的两个基本管理和技术架构。这个过程中，我们研制创建了《水电水力三维数字化设计平台》，获得了2012年浙江省科学技术一等奖；并在这个统一的平台下，开发建立了一整套的三维设计软件系统，例如测绘的、地质的、土木的、工厂的、枢纽的、配筋的、电气的，等等。

        问：能否介绍一下三维协同设计技术的采用和管理的变革给贵院带来了哪些变化？

        王金锋：就项目执行而言，第一，工作效率大幅度提升，成倍地缩短设计周期。第二，工程质量大幅提升，错漏碰缺减少了90%。第三，提高了设计人员的综合业务水平，而且他们的专业能力和技术服务范围明显扩大了，各专业上下游的交接非常清晰。过去我们去参加水电项目的评审和向业主汇报，要去半飞机的各专业技术人员，用中铁快运拉一箱子资料，每一次汇报就花上几十万。现在我们只要去几个人，带几个工程三维数字化模型，就可以基本上把项目讲清楚了。

        而且，三维协同设计帮助公司拓展了新的业务版图。首先是工程项目全生命周期服务。三维协同设计和数字化移交给业主带来了全新的体验和感受。当业主看到我们的三维设计产品之后，激发了他们的想象。例如地铁业主会想到，火灾逃生可以用这个模型吗？水电站业主会想到，它是否能做运营维护和安全管理？结合国外考察的经验，我们觉得，工程资产管理、工程全生命周期管理和可靠性管理，都可以用到我们的三维设计成果。2013年下半年，华东院已经拿到了千万元的工程项目全生命周期服务合同。