BIM应用效益欠佳的根本原因既不在BIM本身也不在一线作业人员

       关于BIM应用效益这个问题，目前看到和听到的一个最普遍的现象是这样的：如果某个企业或项目的BIM应用效益（或效果）欠佳，第一大原因企业上下从决策和管理层到作业层都一定会毫不犹豫地归结于BIM本身，包括BIM技术不成熟、BIM产品不好用、推广BIM的人瞎忽悠等；第二大原因企业会习惯归结于一线BIM应用人员。在此之后企业才会考虑其他原因。

      事实果真如此吗？那么同样的BIM为什么有些企业和项目可以获得比较好的效益呢？同样的一线BIM应用人员在有些企业能创造比较好的效益，而到了另外一些企业以后却做不到呢？反过来的情况也是一样。这就说明目前行业普遍对BIM应用效益不好根本原因的惯性认识是不怎么站得住脚的，那么真正站得住脚的那个答案应该是什么呢？让我们一起来看看BIM应用效益的产生路线，如下图所示：

        上图上半部分是作者在2011年提出的BIM应用能力构成（详见《 BIM专业应用人才职业发展思考（三） - 如何构建能力？》http://blog.sina.com.cn/s/blog_620be62e0100v1zc.html），下半部分是企业BIM应用效益的产生路线，其中下半部分描述BIM应用效益产生路线各个步骤的编号1-6跟上半部分的BIM应用能力编号对应。

       大家知道，BIM应用效益发生在企业相关专业或岗位利用BIM完成各自任务和职责比既有方法提高质量和效率的时候，也就是图上的“终点”（对应BIM应用能力“3、BIM模型应用”）位置。要顺利达到这个“终点”，个人需要掌握满足专业或岗位需求的BIM软件使用（对应BIM应用能力“1、BIM软件操作”）以及使用这些软件创建BIM模型（对应BIM应用能力“2、BIM模型生产”）；企业也需要在同时做好几个方面的工作，首先是根据企业自身的特点确定在什么时间、由什么人进行哪些BIM应用以及应用到什么程度来帮助企业提升经营效益（对应BIM应用能力“6、BIM业务集成”），其次是对相关项目成员的BIM应用进行管理和协调以保证项目BIM应用实现既定目标（对应BIM应用能力“5、BIM项目管理”），第三是为企业不同项目不同专业和岗位的BIM应用准备好合适的环境和资源（对应BIM应用能力“4、BIM环境建立”）。

       由上面的解释我们不难理解，实现BIM应用效益需要两个起点，“起点A”主要是个人或者说一线作业人员的职责，BIM的价值和效益实现离不开软件工具，因此个人掌握相应软件工具的操作是BIM应用最基本的事情；“起点B”的职责主要在企业或者说企业决策和管理层，如何充分利用BIM为企业的经营和业务发展服务，如何配置BIM应用资源、如何确定BIM应用方向、如何研究BIM应用技术路线、如何选择合适的时间合适的人做合适的事才能使企业投入有合理的产出，这个工作只能由每个企业的决策和管理层来完成，一线作业人员代替不了，外部资源也代替不了。如果这个起点本身有问题的话，那么就很难期望在BIM应用的终点得到好的效益，也就是说，起点B企业决策和管理层的BIM业务集成能力相比BIM本身以及一线作业人员的BIM应用能力而言对企业BIM应用效益的高低或好坏起到的作用更大。

       借用一个人们对天桥把式进行评价的方式，也许我们可以这样来形容几种不同的BIM应用模式：只有起点A没有起点B的是傻把式，只有起点B没有起点A的是假把式，两者都有的是真把式。

      到目前为止我个人了解到的BIM应用效益欠佳的案例，绝大部分都是因为其BIM应用过程只有起点A没有起点B，或者虽然企业高层也支持，但是并没有对BIM业务集成进行研究，而仅仅只是资金和政策等的简单支持，实质上仍然是只有起点A的模式。另一方面，我和我的团队在近几年用起点A和起点B两头同时启动的模式帮助了三十多家企业实施BIM应用并取得相对比较好的效益，也在某种程度上证明了这种模式的有效性。

      当然，一个人和一个团队的知识、能力和经验都是非常有限的，希望通过上述BIM应用效益不佳根本原因的分析和BIM应用效益产生路线的总结交流，同行们可以探索和实践出更多能帮助企业在BIM应用上取得良好效益的方法、路线以及具体实施步骤，真正实现应用BIM提升企业核心竞争力和盈利能力的目标。